Tuesday, April 7, 2009

Tugas 6: Paper Aspek Keperilakuan dalam Budgeting

Buatlah paper dengan topik “Aspek Keperilakuan dalam Anggaran”
Judul silakan tentukan sendiri, yang penting sesuai topik
Referensi minimal 3 sumber
Dikumpulkan melalui elearning blog di: www.apbehavioralaccounting.blogspot.com
Diposting paling lambat hari Selasa tanggal 14 April 2009
Agar lebih serius dalam menulis paper, gunakan teknik penulisan ilmiah yang baik dan benar

10 comments:

  1. INDIKASI PERILAKU OPORTUNISTIK LEGISLATIF DALAM PENGANGGARAN DAERAH MELALUI PENDEKATAN PRINCIPAL-AGENT THEORY


    oleh: Novita Puspasari (C1C005150)


    Anggaran merupakan pernyataan mengenai estimasi kinerja yang akan dicapai oleh suatu organisasi dalam periode tertentu yang dinyatakan dalam ukuran moneter. Anggaran berfungsi sebagai alat perencanaan, alat pengendalian, alat pengkordinasian, pengkomunikasian dan mengevaluasi prestasi. Proses penyusunan anggaran meliputi tahap persiapan anggaran, tahap ratifikasi anggaran dan tahap pelaksanaan anggaran. Dalam organisasi sektor publik, anggaran merupakan instrumen akuntabilitas serta pengelolaan dana publik dan pelaksanaan program-program yang dibiayai oleh uang publik. Penganggaran dalam organisasi sektor publik merupakan aktivitas yang penting karena berkaitan dengan proses penentuan alokasi dana untuk setiap program maupun aktivitas.
    Kebijakan otonomi daerah di Indonesia telah membawa perubahan yang mendasar terhadap hubungan Pemerintah Daerah (eksekutif) dengan Dewan Perwakilan Rakyat Daerah (DPRD) atau legislatif. Perubahan ini juga berimplikasi pada pembuatan kebijakan publik, termasuk penganggaran daerah. Legislatif diberi kesempatan untuk berperan aktif dalam penyusunan dan penetapan anggaran. Penerapan autonomi daerah di Indonesia tak terlepas dari perubahan paradigma dalam pengelolaan dan penganggaran daerah. Penganggaran kinerja (performance budgeting) merupakan konsep dalam penganggaran yang menjelaskan keterkaitan antara pengalokasian sumberdaya dengan pencapaian hasil yang dapat diukur. Penganggaran berbasis kinerja mulai diterapkan di Indonesia berdasarkan PP 105/2000 dan Kepmendagri 29/2002 pada tahun anggaran 2003 atau 2004. Anggaran kinerja mendorong partisipasi dari stakeholders sehingga tujuan pencapaian hasil sesuai dengan kebutuhan publik. Legislatif diberi kesempatan untuk berperan aktif dalam penyusunan dan penetapan anggaran sebagai produk hukum.
    Indonesia termasuk dalam negara dengan peringkat korupsi tertinggi di dunia (Transparency International, 2005). Di Indonesia, kecurangan akuntansi dibuktikan dengan adanya likuidasi beberapa bank, diajukannya manajemen BUMN dan swasta ke pengadilan, kasus kejahatan perbankan, manipulasi pajak, korupsi di komisi-komisi penyelenggara pemilu dan DPRD (www.sinarharapan-online.com).
    Teori keagenan (Jensen dan Meckling, 1976) dalam Wilopo (2006) sering digunakan untuk menjelaskan kecurangan akuntansi. Teori keagenan bermaksud memecahkan problem yang terjadi dalam hubungan keagenan. Bila agen dan principal berusaha untuk memaksimalkan utilitasnya masing-masing, serta memiliki keinginan dan motivasi yang berbeda, maka agen (eksekutif) akan cenderung tidak selalu bertindak sesuai dengan keinginan principal (legislatif) atau sebaliknya. Posisi legislatif yang lebih kuat menyebabkan tekanan yang semakin besar kepada eksekutif. Dalam Syukriy Abdullah dan John Andra Asmara (2006) dinyatakan bahwa posisi eksekutif yang “lebih rendah” dari legislatif membuat eksekutif sulit menolak “rekomendasi” legislatif dalam pengalokasian sumberdaya yang memberikan keuntungan kepada legislatif, sehingga meyebabkan outcome anggaran dalam bentuk pelayanan publik mengalami distorsi dan merugikan publik. Alokasi sumberdaya dalam anggaran mengalami distorsi ketika politisi berprilaku korup. Perilaku korup ini terkait dengan peluang untuk mendapatkan keuntungan pribadi pada proyek-proyek yang akan dibiayai dengan anggaran, yakni pengalokasian akan lebih banyak untuk proyek-proyek yang mudah dikorupsi (Mauro, 1998a; 1998b) dan memberikan keuntungan politis bagi politisi (Keefer & Khemani, 2003).
    Menurut Gramfalvi (1997) dalam Syukriy Abdullah dan John Andra Asmara (2006), korupsi dapat terjadi pada semua level dalam penganggaran, sejak perencanaan sampai pada pembayaran dana-dana publik. Korupsi secara politis (political corruption) terjadi pada fase penyusunan anggaran, dimana keputusan politik sangat dominan, dengan cara mengalihkan alokasi sumberdaya publik. Sedangkan korupsi dalam pelaksanaan anggaran disebut korupsi administratif (administrative corruption) karena keputusan administrasi lebih dominan. Pada akhirnya, korupsi politik akan menyebabkan korupsi administratif. Meski secara faktual telah banyak anggota legislatif di Indonesia yang divonis bersalah karena menyalahgunakan APBD, namun fenomena ini masih jarang dikaji secara teoritis dan empiris.

    Sumber :

    Abdullah, Syukriy, Andra Asmara, John. 2006. Perilaku Opportunistik Legislatif dalam Penganggaran Daerah.Simposium Nasional Akuntansi Padang.

    Mardiasmo. 2002. Otonomi dan Manajemen Keuangan Daerah. Yogyakarta:
    Penerbit Andi.

    Mahsun, Moh. 2006. Akuntansi Sektor Publik. BPFE. Yogyakarta.

    www.sinarharapan-online.com

    ReplyDelete
  2. Marlia Diah M (C1C005124)April 13, 2009 at 11:43 PM

    PARTISIPASI ANGGARAN TERHADAP INFORMASI ASIMETRIS


    Partisipasi anggaran dinilai mempunyai konsekuensi terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi (Murray, 1990 dalam Sumarno, 2005). Anggaran memiliki fungsi sebagai alat penilaian kinerja (Mardiasmo, 2002:65). Kinerja dinilai berdasarkan pencapaian target anggaran dan efisiensi pelaksanaan anggaran. Utomo (2006) mengemukakan bila partisipasi anggaran tidak dilaksanakan dengan baik dapat mendorong bawahan/pelaksana anggaran melakukan senjangan anggaran. Hal ini mempunyai implikasi negatif seperti kesalahan alokasi sumber daya dan bias dalam evaluasi kinerja bawahan terhadap unit pertanggungjawaban mereka. Senjangan anggaran akan menjadi lebih besar dalam kondisi informasi asimetris, karena informasi asimetris mendorong bawahan/pelaksana anggaran membuat senjangan anggaran. Sehingga dapat dikatakan bahwa informasi asimetris merupakan pemicu (antecedent) senjangan anggaran.
    Konsep Informasi Asimetris yaitu atasan/pemegang kauasa anggaran mungkin mempunyai pengetahuan yang lebih daripada bawahan/pelaksana anggaran mengenai unit tanggung jawab bawahan/pelaksana anggaran, ataupun sebaliknya. Bila kemungkinan yang pertama terjadi, akan muncul tuntutan yang lebih besar dari atasan/pemegang kuasa anggaran kepada bawahan/pelaksana anggaran mengenai pencapaian target anggaran yang menurut bawahan/pelaksana anggaran terlalu tinggi. Namun bila kemungkinan yang kedua terjadi, bawahan/pelaksana anggaran akan menyatakan target lebih rendah daripada yang dimungkinkan untuk dicapai. Keadaan dimana salah satu pihak mempunyai pengetahuan lebih daripada yang lainnya terhadap sesuatu hal disebut informasi asimetris.
    Baiman (1982) dalam Kren (1992) mengidentifikasi 2 jenis informasi utama dalam organisasi yaitu decision influencing dan job relevant information (JRI), yakni informasi yang memfasilitasi pembuatan keputusan yang berhubungan dengan tugas. JRI meningkatkan kinerja melalui pemberian perkiraan yang lebih akurat mengenai lingkungan sehingga dapat dipilih rangkaian tindakan efektif yang terbaik (Kren, 1992). Merchant (1981), Chow et al. (1988) serta Nouri dan Parker (1998) dalam Mulyasari (2005) menyatakan bahwa apabila bawahan/pelaksana anggaran ikut berpartisipasi dalam penyusunan anggaran maka menghasilkan pengungkapan informasi privat yang mereka miliki. Atasan/pemegang kuasa anggaran menerima informasi yang belum diketahui sebelumnya dan meningkatkan akurasi pemahaman terhadap bawahan/pelaksana anggaran sehingga semakin mengurangi informasi asimetris dalam hubungan atasan/pemegang kuasa anggaran dan bawahan/pelaksana anggaran, dalam hal ini kepala bagian dengan kepala sub bagian. Bila bawahan/pelaksana anggaran diberi kesempatan untuk memberikan masukan berupa informasi yang dimilikinya kepada atasan/pemegang kuasa anggaran sehingga atasan/pemegang kuasa anggaran akan memperoleh pemahaman yang lebih baik tentang pengetahuan yang relevan dengan tugas (Yusfaningrum, 2005).
    Landasan teori yang mendukung :
    1.Teori Ekonomi
    Didasarkan pada asumsi bahwa anggaran digunakan sebagai dasar yang sehat untuk memilih dan membagi informasi diantara anggota yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran. Teori ekonomi mengganggap bahwa individu yang terlibat dalam proses penyusunan anggaran, dimotivasi dengan dua stimulan, yaitu : (1) berbagi informasi (information sharing) dan (2) koordinasi tugas (task koordination).
    2.Teori Psikologi
    Menganggap bahwa partisipasi anggaran menyediakan pertukaran informasi antara atasan dan bawahan. Menurut teori psikologi ada dua alasan utama mengapa partisipasi anggaran diperlukan yaitu : (a) keterlibatan atasan dan bawahan dalam patisipasi anggaran mendorong pengendalian informasi yang tidak simetris dan ketidakpastian tugas, (b) melalui partisipasi anggaran individu dapat mengurangi tekanan tugas dan mendapatkan kepuasan kerja, selanjutnya dapat mengurangi senjangan anggaran. Teori psikologi memperkenalkan tiga faktor utama dalam keterlibatan atasan dan bawahan dalam partisipasi anggaran (Locke and Schweiger,1979; Locke and Latham,1990) yaitu : (a) faktor value attainment; (b) faktor cognition; dan (c) faktor motivation.
    3.Teori Sosiologi
    Teori sosiologi berasumsi bahwa lingkungan eksternal organisasi menjadi semakin tidak pasti, yang ditunjukkan dengan meningkatnya perbedaan jumlah dan jenis unit dalam organisasi. Hal ini membawa konsekuensi perlunya peningkatan partisipasi anggaran untuk mengoordinasikan aktivitas unit dan menyatukan semua aktivitas dalam organisasi. Teori sosiologi berhubungan dengan konteks organisasi seperti ketidak pastian lingkungan, struktur organisasi, dan diferensiasi fungsional yang mempengaruhi partisipasi anggaran. Teori sosiologi yang mendasari riset partisipasi anggaran adalah teori kontinjensi organisasi (Hopwood,1976; Brownell,1982a; Otley dan Wilkinson,1988; dan Fisher,1995). Teori kontinjensi memprediksi bahwa lingkungan eksternal organisasi banyak mengandung ketidakpastian. Prinsip teori kontinjensi adalah tidak satupun tipe struktur organisasi dan sistem manajemen yang lebih efisien dan efektif untuk semua organisasi. Oleh karena itu untuk konteks ekologi yang berbeda harus dipertimbangkan faktor kontekstual yang utama seperti ukuran organisasi, teknologi dan lingkungan.




    Sumber : SNA 9 PADANG
    “PENGARUH PARTISIPASI ANGGARAN DAN
    JOB RELEVANT INFORMATION (JRI) TERHADAP INFORMASI ASIMETRIS”

    Mardiasmo “AKUNTANSI SEKTOR PUBLIK”

    ReplyDelete
  3. Ferdyant Pangestu
    C1C005157

    ASPEK-ASPEK MOTIVASIONAL DAN PERILAKU
    DALAM PENYUSUNAN ANGGARAN


    Penyusunan anggaran merupakan kegiatan yang penting sekaligus kompleks, karena anggaran mempunyai dampak fungsional maupun disfungsional terhadap sikap dan perilaku anggota organisasi. Beberapa aspek keperilakuan dalam penyusunan anggaran, antara lain:

    Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran
    Partisipasi penyusunan anggaran adalah keikutsertaan seluruh tingkat manajemen dalam proses penyusunan anggaran dan mereka mempunyai pengaruh dalam penentuan besarnya anggaran. Siegel dan Markoni (1989) dalam Rahman dan Supomo (2003), berpendapat bahwa partisipasi manajer dalam penyusunan anggaran akan menimbulkan inisiatif bagi mereka untuk menyumbangkan ide dan informasi, meningkatkan kebersamaan, dan merasa memiliki, sehingga kerja sama di antara anggota dalam mencapai tujuan juga meningkat.
    Dampak positif dalam anggaran yang partisipatif antara lain:
    1.Mendorong motivasi dan sikap positif karyawan terhadap anggaran. Hal ini mengarah pada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai target anggaran.
    2.Anggaran tersebut merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pembuat anggaran sehingga dapat lebih realistik.

    Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
    Menurut Anthony dan Govindarajan (1998), anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi mudah dicapai sehingga memotivasi para pelaksana untuk mencapainya.
    Jika target anggaran terlalu sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Sementara itu, ketika manajer mampu mencapai dan melebihi target, akan tercipta kepuasan dan sikap positif dari manajer tersebut.
    Target anggaran yang mudah dicapai tidak memberikan tantangan, tetapi hanya memberikan efek motivasi yang kecil bagi pelaksanaan anggaran. Sedangkan target yang terlalu ketat dan sulit dicapai menyebabkan timbulnya perasaan tidak puas, gagal, serta frustasi.

    Slack (Senjangan Anggaran)
    Pembuat anggaran mempunyai kecenderungan untuk menganggarkan pendapatan lebih rendah dan pengeluaran lebih tinggi. Sehingga anggaran yang dihasilkan merupakan target yang lebih mudah dicapai dari kemampuan yang sebenarnya dapat lebih tinggi.
    Banyak penelitian mencoba menganalisis hubungan antara partisipasi anggaran dengan senjangan anggaran. Namun masih terdapat hasil yang bertentangan, apakah partisipasi dapat menyebabkan senjangan anggaran atau sebaliknya dapat mengurangi senjangan anggaran.
    Menurut beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa partisipasi anggaran dapat mengurangi senjangan anggaran. Hal ini terjadi karena bawahan membantu memberikan informasi pribadi tentang prospek masa depan sehingga anggaran yang disusun menjadi lebih akurat (Rahman dan Supomo, 2003).
    Sementara itu, hasil penelitian yang menunjukkan bahwa peningkatan partisipasi semakin meningkatkan senjangan anggaran dapat dikarenakan bawahan yang cenderung melakukan senjangan anggaran tersebut untuk meminimalkan resikonya (Darlis, 2002).
    Menurut Siegel dan Markoni (1989), terdapat kemungkinan timbulnya slack dalam penganggaran partisipatif yang disebabkan karena perilaku manajer yang sengaja membuat anggaran yang cenderung menilai terlalu rendah (understatement) terhadap pendapatan, dan menaikkan (overstatement) input. Hal ini akan menimbulkan penilaian kinerja yang salah terhadap manajer, dan manajer sendiri sebenarnya telah melakukan pseudo participation atau partisipasi semu (Mustikawati, 1999). Alasan mereka untuk melakukannya bermacam-macam, misalnya mereka merasa telah berusaha untuk memberikan saran-saran dan kontribusi dalam penetapan anggaran namun yang muncul dalam anggaran bukan yang mereka berikan, melainkan keinginan dari atasan atau supervisor.
    Hasil penelitian yang berlawanan ini mungkin juga disebabkan karena ada faktor-faktor motivasional lain yang juga berpengaruh terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan senjangan anggaran.


    Referensi:
    Anthony, R.N. dan V. Govindarajan. 1998. Management Control System. Ninth Edition. Boston: McGraw-Hill Co.
    Darlis, Edfan. 2002. Analisis Pengaruh Komitmen Organisasional dan Ketidakpastian Lingkungan terhadap Hubungan antara Partisipasi Anggaran dengan Senjangan Anggaran. Jurnal Riset Akuntansi Indonesia. Vol.5, No. 1:85-101.
    Mustikawati, Reny. 1999. Pengaruh Locus of Control dan Budaya Paternalistik terhadap Keefektifan Penganggaran Partisipatif dalam Peningkatan Kinerja Manajerial. Jurnal Bisnis dan Akuntansi. Vol.1, No. 2:96-199.
    Rahman, Firdaus Abdul dan Bambang Supomo. 2003. Pengaruh Partisipasi Anggaran dan Keterlibatan kerja terhadap Senjangan Anggaran dengan Komitmen Organisasi sebagai variabel Moderating. Jurnal Bisnis dan Akuntansi. Vol.5, No. 2:127-146.

    ReplyDelete
  4. Rofika prihardini
    C1C006159

    Aspek keperilakuan dalam penganggaran

    Aspek keperilakuan dari penganggaran mengacu pada perilaku manusia yang muncul dalam proses penyusunan anggaran dan perilaku manusia yang didorong ketika manusia mencoba untuk hidup dengan anggaran. Anggaran mempunyai dampak langsung terhadap perilaku manusia karena dapat menimbulkan perasaan lega jika dapat menjelaskan pada pihak lain apa yang sudah kita rencanakan ,berapa besarnya dan dapat terpenuhi dengan tepat sesuai tujuan yang kita harapkan,atau merasa gelisah, tertekan jika anggaran yang dibuat tidak sesuai dengan kenyataan. Dalam perusahaan Anggaran dapat digunakan untuk memantau kinerja manajer keuangan.Adapun tujuan anggaran adalah memberikan informasi yang dapat meningkatkan kualitas pengambilan keputusan sebagai standar bagi evaluasi kinerja dan meningkatkan komunikasi dan koordinasi antar bagian.
    Ada beberapa fungsi anggaran yang perlu kita ketahui. yaitu:
    1.Anggaran merupakan hasil akhir dari proses perencanaan perusahaan sebagai hasil negosiasi antar anggota organisasi yang dominan dan mencerminkan konsensus organisasional mengenai tujuan operasi untuk masa depan.
    2.Anggaran merupakan cetak biru perusahaan untuk bertindak yang mencerminkan prioritas manajen dalam alokasi sumber daya organisasi yang menunjukkan bagaimana subunit organisasi bekerja untuk mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan.
    3.Anggaran sebagai alat komunikasi internal yang menghubungkan beragam departemen atau divisi organisasi antara yang satu dengan yang lainnya dan dengan manajemen puncak.
    4.Anggaran dapat digunakan sebagai pembanding standar terhadap hasil operasi aktual.
    5.Anggaran berfungsi sebagai alat pengendalian yang memungkinkan manajemen untuk menemukan bidang-bidang yang menjadi kekuatan atau kelemahan perusahaan.
    6.anggaran mencoba untuk mempengaruhi dan memotivasi baik manajer maupun karyawan untuk terus bertindak dengan cara yang konsisten dengan operasi yang efektif dan efisien serta selaras dengan tujuan organisasi.
    Tahap-tahap penyusunan anggaran
    Penetapan tujuan
    Aktivitas perencanaan dimulai dengan menerjemahkan tujuan organisasi yang luas ke dalam tujuan-tujuan aktivitas yang khusus , untuk menyusun rencana yang realistis dan menciptakan anggaran yang praktis interaksi yang ekstensif diperlukan antara manajer lini dan manajer staf organisasi. Kontroler dan direktur perencanaan memainkan peranan kunci dalam proses manusia dalam penyusunan anggaran ini. Aspek keperilakuan yang berpengaruh dalam hal ini adalah proses partisipasi, kesesuaian tujuan dan komitmen.
    Tahap implementasi
    Pada tahap ini rencana formal digunakan untuk mengkomunikasikan tujuan strategi organisasi serta memotivasi orang secara positif dalam organisasi. Aspek keperilakuannya terletak pada komunikasi, kerjasama dan koordinasi.
    Tahap pengendalian dan evaluasi kinerja
    Setelah anggaran diimplementasikan maka anggaran tersebut berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian.Anggaran menjadi tolok ukur terhadap perbandingan kinerja aktual. Aspek keperilakuan dalam aspek ini meliputi tekanan, motivasi, aspirasi, dan kegelisahan.
    Konsekuensi disfungsional dari proses penyusunan anggaran dapat mengakibatkan:
    Rasa tidak percaya diri
    Anggaran merupakan suatu sumber tekanan yang dapat menimbulkan ras tidak percaya diri, rasa permusuhan, dan mengarah pada kinerja yang menurun . Alasan rasa tidak percaya diri ini didasarkan pada penyelia
    Misalnya:
    Anggaran cenderung mekekankan pada kegagalan,laporan anggaran berdasarkan hasil bukan pada alasan,anggaran menunggu gaya kepemimpinan penyelia,anggaran sering digunakan sebagai manipulasi penyelia.
    Resistensi
    Suatu tantangan bagi manajemen untuk mengatasi resistensi untuk memperkenalkan inovasi yang meningkatkan kinerja organisasi. Manajer atau penyelia meras terbebani dengan adanya permintaan yang ekstensif atas waktu mereka dan tanggung jawab secara rutin yang mengakibatkan tidak ingin terlibat pada proses penyusunan anggaran.
    Konflik internal
    Konflik internal dapat berkembang sebagai akibat dari laporan kinerja yang membandingkan satu departemen dengan departemen lainnya sehingga dapat menciptakan lingkungan kerja yang kompetitif dan bermusuhankarena berfokus pada departemennya sendiri.Gejala ini timbul karena ketidakmampuan mencapai kerjasama antar pribadi dan antar kelompoik selama proses penyusunan anggaran.
    Kesimpulan:
    Dalam penyusunan anggaran diharapkan terjalin kerjasama antar elemen organisasi dalam perusahaan agar dapat menyusun anggaran yang efisien dan tidak terjadi benturan kepentingan antar bagian.
    Sumber
    Arfan Ikhsan dan Muhammad Ishak ,2005,Aspek Keperilakuan pada Perancangan laba dan penganggaran dalam Akuntansi Keperilakuan,Salemba Empat, Medan
    Jurnal Implikasi riset Akuntansi Keperilakuan Terhadap Pengembangan Akuntansi Manajemen,I G.A.M. ASRI DWIJA PUTRI ,Jurusan Akuntansi ,Fakultas Ekonomi, Universitas Udayana
    Ardyansyah,2005,Pengaruh Partisipasi Dalam Penyusunan Anggaran dan Motivasi Terhadap karyawan,Indoskripsi

    ReplyDelete
  5. Nieke H Widaningrum
    C1C005064

    Pengaruh Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Manajer dan Karyawan

    Latar Belakang
    Dalam sebuah perusahaan tentunya harus ada penganggaran agar setiap dana yang dikeluarkan efektif dan efisien. Apabila sebuah perusahaan melaksanakan kegiatan tanpa adanya anggaran maka dana yang dikeluarkan akan tidak terkontrol dan kegiatan yang dilaksanakan mungkin tidak maksimal. Penyusunan anggaran memiliki beberapa fungsi, yaitu 1)hasil akhir dari sebuah proses perencanaan, 2)blueprint for action, 3)sebagai komunikasi internal, 4)pengendalian, 5)memotivasi dan mengatur manager dan karyawan agar efektif dan efisien.
    Meskipun begitu penganggaran ini akan memberikan beberapa dampak negative pada karyawan. Misalnya, perasaan tidak dipercaya. Karyawan akan cenderung merasa tidak dipercaya apabila perusahaan menentukan jumlah anggaran yang akan diberikan pada suatu unit dalam perusahaan untuk menjalankan kegiatannya. Selain itu penganggaran ini akan menyebabkan adanya konflik internal, ini dikarenakan setiap unit dalam perusahaan memilki kebutuhan dana yang berbeda, apabila suatu unit diberi anggaran yang lebih tinggi dari unit lainnya maka unit lain yang anggarannya lebih rendah akan merasa dianak tirikan.
    Ada dua metode yang dapat digunakan oleh perusahaan dalam menyusunan anggaran, berdasarkan gaya kepemimpinan perusahaan. Pertama, anggaran disusun secara keseluruhan oleh manager unit perusahaan. Kedua, anggaran disusun berdasarkan masukan dari semua pihak yang bersangkutan dalam suatu unit dalam perusahaan tersebut.
    Karena permasalahan yang telah dipaparkan sebelumnya maka partisipasi dalam penyusunan anggaran dinilai lebih memiliki dampak positif dibandingkan dengan apabila penyusunan anggaran hanya dilakukan oleh pihak manajer saja.

    Perumusan masalah
    Lalu apakah partisipasi dalam penyusunan anggaran ini berpengaruh terhadap kinerja dan motivasi karyawan??



    Pembahasan
    Partisipasi penganggaran didefinisikan sebagai tingkat pengaruh dan keterlibatan yang dirasakan individu dalam proses perancangan anggaran (Milani, 1975 dalam Abriani, 1998). Dengan adanya keterlibatan ini diharapkan kinerja manajer dan karyawan akan meningkat. Hal ini dikarenakan ketika tujuan atau standar yang dirancang secara partisipatif disetujui, maka karyawan akan menginternalisasikan tujuan atau standar yang ditetapkan, dan karyawan juga memiliki rasa tanggungjawab pribadi untuk mencapainya karena merasa ikut serta terlibat dalam penyusunan. Selain itu partisipasi dalam penyusunan anggaran oleh karyawan akan memberikan pertukaran informasi, yang dalam hal ini masing-masing karyawan akan memperoleh informasi tentang kerja dan tugas yang akan mereka lakukan.
    Partisipasi karyawan dalam penyusunan anggaran banyak memberikan keuntungan bagi suatu organisasi. Sord dan Welsch (1995) mengemukakan bahwa tingkat partisipasi yang lebih tinggi akan menghasilkan moral yang lebih baik dan inisiatif yang lebih tinggi pula. Partisipasi telah ditunjukkan berpengaruh secara positif terhadap sikap pegawai, meningkatkan kuantitas dan kualitas produksi, dan meningkatkan kerja sama diantara manajer. Anggaran yang telah disusun memiliki peranan sebagai perencanaan dan sebagai kriteria kinerja, yaitu anggaran digunakan sebagai sistem pengendalian untuk mengukur kinerja manajerial.
    Dalam penelitian penelitian terdahulu menunjukkan bahwa semakin tinggi partisipasi dalam penyusunan anggaran maka semakin tinggi pula kinerja manajer dan karyawan perusahaan. Dengan dilibatkannya karyawan dalam proses penyusunan anggaran, akan timbul komitmen dalam diri karyawan bahwa anggaran yang ada juga merupakan tujuannya. Anggaran dapat digunakan untuk mencerminkan tingkat prestasi karyawan. Lebih luas lagi, anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan kepadanya.
    Oleh karena itu karyawan akan berusaha sekuat tenaga untuk mencapai tujuan dari anggaran tersebut.
    Selanjutnya partisipasi dalam proses penyusunan anggaran meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Ini juga akan menyadarkan karyawan bahwa kebutuhan setiap unit berbeda dan mendorong karyawan untuk bekerja efektif dan efisien. Partisipasi dalam penyusunan anggaran juga akan memberikan dorongan baik pada manajer maupun karyawan pada unit perusahaan untuk mencapai target yang telah disusunnya. Dengan partisipasi ini juga karyawan merasa bahwa dirinya dihargai dan diperlukan oleh perusahaan, sehingga ia akan bekerja lebih giat lagi untuk mencapai tujuan perusahaan
    Sumber :
    Bambang Sardjito, Jurnal SNA X Makassar. Pengaruh Partisipasi Penyusunan Anggaran Terhadap Kinerja Aparat Pemerintah Daerah.
    Niken Safitri, Pengaruh Partisipasi dalam Penyusunan Anggaran Terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan
    Siegel-Marconi, Behavioral Accounting, Chapter 8

    ReplyDelete
  6. Rifan Kusuma (C1C006026)April 14, 2009 at 7:38 AM

    RIFAN KUSUMA (C1C002026)
    AKPRI


    PENGARUH KARAKTERISTIK TUJUAN ANGGARAN
    TERHADAP PERILAKU APARAT PEMERINRAH DAERAH

    Untuk dapat menghasilkan struktur anggaran yang sesuai dengan harapan dan kondisi normatif maka APBD yang pada hakikatnya merupakan penjabaran kuantitatif dari tujuan dan sasaran pemerintah daerah serta tugas pokok dan fungsi unit kerja harus disusun dalam struktur yang berorientasi pada pencapaian tingkat kinerja tertentu. Artinya, APBD harus mampu memberikan gambaran yang jelas tentang tuntutan besarnya pembiayaan atas berbagai sasaran yang hendak dicapai, tugas-tugas dan fungsi pokok sesuai dengan kondisi, potensi, aspirasi dan kebutuhan riil di masyarakat untuk suatu tahun tertentu. Dengan demikian alokasi dana yang digunakan untuk membiayai berbagai program dan kegiatan dapat memberikan manfaat yang benar-benar dirasakan masyarakat dan pelayanan yang berorientasi pada kepentingan publik
    Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) disusun berdasarkan pendekatan kinerja, yaitu suatu sistem anggaran yang mengutamakan upaya pencapaian hasil kerja dari perencanaan alokasi biaya yang ditetapkan. Berdasarkan pendekatan kinerja, APBD disusun berdasarkan pada sasaran tertentu yang hendak dicapai dalam satu tahun anggaran. Dalam rangka menyiapkan Rancangan APBD, Pemerintah Daerah bersama-sama Legislatif Daerah menyusun kebijakan umum APBD yang memuat petunjuk dan ketentuan-ketentuan umum yang disepakati sebagai pedoman dalam penyusunan APBD. Kebijakan anggaran yang dimuat dalam kebijakan umum APBD, selanjutnya menjadi dasar untuk penilaian kinerja keuangan daerah selama satu tahun anggaran (PP Nomor 58 Tahun 2005) Dalam menyusun anggaran tahunan, mekanisme dan proses penjaringan informasi pada dasarnya merupakan bagian dari upaya pencapaian visi, misi, tujuan, dan sasaran yang telah ditetapkan dalam rencana strategis daerah. Namun demikian, dalam proses ini kebijakan anggaran harus dijadikan payung bagi eksekutif khususnya unit kerja dalam menyusun kebijakan anggaran tahunan. Dalam penyusunan rencana kerja masing-masing program harus sudah memuat secara lebih rinci uraian mengenai nama program, tujuan dan sasaran program output yang akan dihasilkan, sumber daya yang dibutuhkan, periode pelaksanaan program, lokasi dan indikator kinerja. Seluruh program yang telah dirancang oleh masing-masing unit kerja, selanjutnya diserahkan ke Panitia Eksekutif. Panitia eksekutif selanjutnya menganalisis dan bila perlu menyeleksi program-program yang akan dijadikan rencana kerja di masing-masing unit kerja berdasarkan program kerja yang masuk ke Panitia Eksekutif, selanjutnya disusun dan dirancang draf Kebijakan Pembangunan Dan Kebijakan Anggaran Tahunan (APBD) yang nantinya akan dibahas dengan pihak Legislatif (Kepmendagri No 29 Tahun 2002).
    Kegunaan Anggaran :
    1. Sebagai Pedoman Kerja
    Budget berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arah serta sekaligus memberikan memberikan target – target yang harus dicapai oleh kegiatan perusahaan – perusahaan di waktu yang akan datang
    2. Sebagai alat pengkoordinasian kerja
    Hal ini disebabkan agar semua bagian – bagian yang terdapat di perusahaan dapat saling menunjang , saling bekerja sama dengan baik, untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan.
    3. Sebagai alat pengawasan kerja
    Berfungsi sebagai tolak ukur, sebagai alat pembanding untuk menilai (evaluasi) realisasi kegiatan perusahaan nanti

    Anggaran berfungsi untuk mewujudkan pertumbuhan dan stabilitas perekonomian serta pemerataan pendapatan dalam rangka mencapai tujuan bernegara. Adapun lima Budgetary Goal Characteristics (Kenis 1979) adalah sebagai berikut:
    1. Partisipasi Anggaran
    Partisipasi anggaran menunjukkan pada luasnya partisipasi bagi aparat pemerintah daerah dalam memahami anggaran yang diusulkan oleh unit kerjanya dan pengaruh tujuan pusat pertanggungjawaban anggaran mereka. Aimee & Carol (2004) menemukan mekanisme input partisipasi warga negara mempunyai pengaruh langsung pada keputusan anggaran. Keuntungan penggunaan input warga negara ke dalam operasional kota bisa membantu dewan dalam menjalankan tanggung jawabnya untuk mewakili konstituen dan memberikan visi dan arahan kebijakan jangka panjang. Maryanti (2002) menemukan bahwa partisipasi anggaran tidak berpengaruh terhadap perilaku, sikap dan kinerja.
    2. Kejelasan Tujuan Anggaran
    Kejelasan tujuan anggaran menunjukkan luasnya tujuan anggaran yang dinyatakan secara spesifik dan jelas, dan dimengerti oleh siapa saja yang bertanggung jawab. Kenis (1979) menemukan bahwa manajer memberi reaksi positif dan secara relatif sangat kuat untuk meningkatkan kejelasan tujuan anggaran. Manajemen tingkat atas dapat meningkatkan kepuasan kerja, menurunkan ketegangan kerja, dan memperbaiki anggaran yang dihubungkan dengan sikap, kinerja anggaran, dan efisiensi biaya manajer tingkat bawah secara signifikan meningkatkan kejelasan dan ketegasan tujuan anggaran mereka.
    3. Umpan Balik Anggaran
    Kenis (1979) menemukan hanya kepuasan kerja dan motivasi anggaran ditemukan signifikan dengan hubungan yang agak lemah dengan umpan balik anggaran. Umpan balik mengenai tingkat pencapaian tujuan anggaran tidak efektif dalam memperbaiki kinerja dan hanya efektif secara marginal dalam memperbaiki sikap manajer
    4. Evaluasi Anggaran
    Evaluasi anggaran menunjuk pada luasnya perbedaan anggaran yang digunakan kembali oleh individu pimpinan departemen dan digunakan dalam evaluasi kinerja mereka. Penemuan Kenis (1979) adalah bahwa manajer memberi reaksi yang tidak menguntungkan untuk menggunakan anggaran dalam evaluasi kinerja dalam suatu gaya punitive (meningkatkan ketegangan kerja, menurunkan kinerja anggaran.
    5. Kesulitan Tujuan Anggaran
    Tujuan anggaran adalah range dari "sangat longgar dan mudah dicapai "sampai " sangat ketat dan tidak dapat dicapai". Tujuan yang mudah dicapai gagal untuk memberikan suatu tantangan untuk partisipan, dan memiliki sedikit pengaruh motivasi. Tujuan yang sangat ketat dan tidak dapat dicapai, mengarahkan pada perasaan gagal, frustrasi, tingkat aspirasi yang rendah, dan tujuan partisipan. Kenis (1979) dalam manajer yang memiliki tujuan anggaran yang "terlalu ketat" secara signifikan memiliki ketegangan kerja tinggi dan motivasi kerja rendah, kinerja anggaran, dan efisiensi biaya dibandingkan untuk anggaran memiliki tujuan anggaran "tepat" atau "ketat tetapi dapat dicapai". Hal ini mengindikasikan bahwa "ketat tetapi dapat dicapai" adalah tingkat untuk kesulitan tujuan anggaran.

    Sesungguhnya perilaku terjadi karena suatu determinan tertentu. Determinan ini bisa dari lingkungan, dari dalam diri individu dan dari tujuan/nilai suatu obyek. Jika dikaitkan dengan anggaran, maka perilaku itu muncul disebabkan tujuan atau nilai suatu obyek anggaran tersebut. Perilaku ini dapat dilihat dari dua sisi yang berbeda yaitu sisi fungsional atau positif dan sisi disfungsional atau negatif. Maryanti (2002) menemukan bahwa kejelasan tujuan anggaran, umpan balik anggaran, dan evaluasi anggaran memiliki pengaruh yang signifikan dan positif terhadap perilaku aparat pemerintah daerah. Hal ini menunjukkan bahwa kejelasan tujuan anggaran, umpan balik anggaran, dan evaluasi anggaran memiliki pengaruh terhadap perilaku aparat pemerintah daerah. Ini berarti evaluasi yang dilakukan oleh aparat pemerintah daerah adalah efektif, sehingga mereka dapat mengetahui hasil usahanya, dan membuat mereka merasa sukses dengan rencana anggaran yang dibuatnya. Namun di sisi lain partisipasi dalam penyusunan anggaran tidak menunjukkan hal yang positif dari perilaku aparatur pemerintah daerah.


    Sumber :

    Aimee, F.,dan Carol E., (2004), Aligning Priorities In Local Budgeting Processes. Journal of Public Budgeting, Accounting & Financial Management. Boca Raton Summer 2004 Vol. 16, Iss.2; pg 210, 18 pgs.

    Kenis, I., (1979), Effects of Budgetary Goal Characteristics on Managerial Attitudes and Performance. The Accounting Review. LIV.2. Hal 707-721

    Keputusan Menteri Dalam Negeri No. 29 Tahun 2002, Tentang Pedoman Pengurusan, Pertanggungjawaban dan Peng-awasan Keuangan Daerah Serta Tata Cara Penyusunan APBD, Pelaksanaan Tata Usaha Keuangan Daerah dan Penyusunan Perhitungan APBD. Direktorat Pengelolaan Keuangan Daerah Direktorat Jenderal Otonomi Daerah, Jakarta

    Maryanti, H., A., (2002), Pengaruh Karakteristik Tujuan Anggaran Terhadap Perilaku, Sikap, dan Kinerja Pemerintah Daerah Di Propinsi Nusa Tenggara Timur. (Tesis)

    Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 58 Tahun 2005 Tentang Pengelolaan Keuangan Daerah. Lembaga Negara Republik Indonesia Tahun 2005 Nomor 40

    Buku Budgeting (Perencanaan Kerja, Pengkoordinasian kerja, Pengawasan Kerja). Pengarang Drs. M. Munandar

    ReplyDelete
  7. Slack Budget pada Sektor publik

    Anggaran berbasis kinerja(ABK)
    Salah satu pendekatan dalam penyusunan anggaran pada sektor publik adalah pendekatan penganggaran berdasarkan prestasi kerja, seperti yang dijelaskan pada Ayat (2) pasal 36 PP 58 2005 tentang Pengelolaan Keuangan Daerah. “ABK diartikan sebagai penyusunan anggaran yang didasarkan pada target kinerja tertentu. Artinya, target kinerja bersifat tetap dan menjadi dasar dari penyusunan anggaran. Perlu pergeseran paradigma; dari getting money first, menjadi getting performance first”(Rusman R.Manik).
    Dengan pendekatan ini diharapkan akan tercipta efisiensi anggaran karena dalam penyusunanya pendanaan didasarkan pada keluaran dan hasil yang diharapkan atau target kinerja, sehingga pengeluaran anggaran dilakukan secara tepat. Agar ABK berjalan baik maka dalam penyusunanya perlu adanya partisipasi anggaran, yaitu dalam menyusun anggaran bawahan /pusat pertanggungjawaban dilibatkan. Tujuanya (Irfan Ikhsan & Muhammad Iskhak) bawahan akan menerima tujuan kinerja yang realistis dan dapat dicapai jika mereka dilibatkan dalam proses penyusunan standar kinerja. Namun hal tersebut berpotensi memunculkan slack budget oleh bawahan yang memiliki moral hazard agar target kinerja yang ditetapkan mudah untuk dicapai. Slack budget atau senjangan anggaran didefinisikan sebagai tindakan bawahan yang mengecilkan kapabilitas produktifnya ketika dia diberi kesempatan untuk menentukan standar kerjanya (Young 1985)
    Slack budget pada Agency theory
    Praktik senjangan anggaran dalam perspektif agency theory dipengaruhi oleh
    adanya konflik kepentingan antara agen (manajemen) dengan principal yang timbul ketika setiap pihak berusaha untuk mencapai atau mempertahankan tingkat kemakmuran yang dikehendakinya. Agency theory menjelaskan fenomena yang terjadi apabila atasan mendelegasikan wewenangnya kepada bawahan untuk melakukan suatu tugas atau otoritas untuk membuat keputusan (Anthony dan Govindarajan 1998).
    Hal ini dapat terjadi misalnya, jika dalam melakukan kebijakan pemberian rewards perusahaan kepada bawahan didasarkan pada pencapaian anggaran. Bawahan cenderung memberikan informasi yang biasagar anggaran mudah dicapai dan mendapatkan rewards
    Penyebab slack anggaran
    Menurut Syukriy Kesenjangan anggaran (budgetary slack) terjadi karena adanya kesenjangan informasi (information slack) di antara atasan (supervisor) dengan bawahannya (subordinate) dalam kondisi ketika bawahan dilibatkan dalam pembuatan keputusan tentang target kinerja atau anggaran (participatory budgeting). Adanya Standar belanja tidak sepenuhnya bisa menghilangkan slack tersebut karena:
    a. Standar harga barang dan jasa (SHBJ) telah dimark-up (dengan alasan apapun);
    b. Kepala SPKD tidak tahu persis potensi bawahannya, Sekda selaku koordinator PKD tidak tahu pasti potensi SKPD, KDH tidak tahu potensi sesunguhnya TAPD, dan DPRD tidak tahu potensi eksekutif yang sevenarnya;
    c. Standar Analisa Belanja (SAB) hanya bisa dibuat untuk kegiatan dan belanja eks rutin atau BAU, seperti pengadaan ATK, makan minum, perjalanan dinas, dan pemeliharaan dan kegiatan yang beban kerrjanya mudah diukur, seperti pelatihan/penataran. Sementara kegiatan teknis seperti pembangunan jalan, jembatan, dan irigasi sangat tergantung pada kondisi alam, sehingga sangat sulit distandarkan biaya per satuannya.
    Menilai Kewajaran Usulan Belanja
    Untuk setiap usulan program dan kegiatan serta anggarannya perlu dinilai kewajarannya. Analisis Standar Belanja (ASB) digunakan sebagai pedoman untuk menganalisis kewajaran beban kerja atau biaya setiap program dan kegiatan yang dilaksanakan dalam satu tahun anggaran.Pada tataran praktis, penilaian kewajaran tersebut umum dilakukan dengan membandingkan perkiraan belanja hasil perhitungan dari SKPD dengan perkiraan belanja hasil perhitungan model regresi sederhana yang menghubungkan variabel beban kerja dengan total kebutuhan belanjanya. Ada banyak kritik yang muncul. Salah satu cara alternative menjamin kewajaran usulan belanja(Rusman R Manik) adalah dengan: memberikan insentif kepada SKPD yang berhasil bekerja secara ekonomis dan efisien tetapi efektif.
    Pola pemberian insentif didesign dengan baik dan dapat diterapkan secara tepat syarat sedemikian sehingga:
    1. SKPD merencanakan kegiatan yang paling ekonomis dan efisien tetapi efektif sehingga total usulan belanjanya lebih rendah dari pada plafon yang disediakan.
    2. Saat pelaksanaan kegiatan, SKPD berlomba mencari rangkaian aktivitas terpendek untuk mewujudkan target beban kerja (output atau hasil kerja) sehingga bisa berhemat.
    Beberapa hal yang harus ada adalah sebagai berikut:
    1. Di awal penyusunan APBD. Harus ditetapkan: a). target kinerja terukur yang minimal harus diwujudkan oleh tiap SKPD untuk tahun anggaran yang direncanakan, dan b). plafon total anggaran belanja yang disediakan untuk tiap SKPD tersebut. Target kinerja harus ditetapkan secara SMART karena akan benar-benar dipakai untuk menilai prestasi SKPD. Harus ada untuk mengukur efektifitas SKPD!
    Plafon anggaran belanja pun harus ada; sebagai alat untuk mengukur tingkat ekonomis dan efisiensi kerja SKPD yang bersangkutan.
    Plafon anggaran belanja ini dapat ditetapkan secara sederhana. Mengapa? Karena plafon tersebut akan benar-benar menjadi batas anggaran tertinggi, yang tidak akan (pernah) didekati oleh SKPD. Mengapa? Karena bila mendekati angka plafon belanja tersebut, maka tingkat ekonomis dan efisiensi SKPD akan menurun.
    2. Penilaian Prestasi Kerja SKPD. Insentif diberikan setelah prestasi kerja SKPD dinilai secara memadai, objektif dan independen.
    3. Sinkronisasi Kebijakan Insentif dengan Pemeriksaan Keuangan dan Pemeriksaan Kinerja. Pada saat sekarang, penyerapan anggaran sebesar 100% lebih disukai daripada penyerapan yang kurang dari 100%. Pandangan seperti ini bertentangan dengan kebijakan pemberian insentif.
    Pada kebijakan pemberian insentif, kita lebih menyukai SKPD yang mampu berhemat (ekonomis dan efisien) tetapi efektif. Dalam kebijakan pemberian insentif ini, hanya substansi target kinerja terukurlah yang bersifat tetap dan harus dicapai 100%. Sedangkan penyerapan anggaran dapat lebih rendah dari rencana anggarannya.
    Karena perbedaan seperti ini, maka perlu dilakukan sinkronisasi pemeriksaan keuangan dan pemeriksaan kinerja dengan kebijakan pemberian insentif.

    Sumber;
    Arfan .Ikhsan&Muhammad Ishak,2005.”AkuntansiKeperilakuan,”Jakarta; Salemba Empat
    Rizal Yaya,”Efisiensi Anggaran Pemerintah”www.unisosdem.org
    Beliaus Patrnia Latuheru ,”Jurnal Pengaruh Partisipasi Anggaran Terhadap Senjangan Anggaran Dengan Komitmen Organisasi Sebagai VariabelModerating.”
    Abdulah, Syukriy,syukriy wordpress.com
    Manik, Rusman R,”Alternativ Cara untuk Menjamin Kewajaran Usulan Belanja,”Swadaya mandiri.org.
    Manik,Rusman R,”Kinerja Berbasis Anggaran Vs Anggaran Berbasis Kinerja,”Swadaya mandiri.org














    Aries Yuliyanto
    C1C006133

    ReplyDelete
  8. Mega Dwi K (C1C005268)

    Pengaruh Anggaran Terhadap Kinerja Karyawan

    Dewasa ini, era globalisasi telah menuntut adanya perubahan yang sangat cepat dan menyebabkan adanya pergeseran pemikiran yang kompleks di segala bidang. Untuk itu perusahaan harus memiliki keunggulan kompetitif (competitive advantage) agar dapat memenangkan persaingan, minimal untuk mempertahankan operasi perusahaan. Salah satu keunggulan kompetitif yang penting bagi perusahaan adalah karyawan perusahaan. Karyawan perusahaan merupakan penggerak operasi perusahaan, sehingga jika kinerja karyawan perusahaan baik, maka kinerja perusahaan juga akan meningkat.
    Dalam rangka memberikan pelayanan public yang lebih baik kepada masyarakat, maka karyawan dituntut dapat meningkatan kinerjanya. Kinerja para karyawan akan meningkat apabila mereka terlibat secara aktif dalam proses penyusunan anggaran pada unit organisasi dimana mereka bekerja. Dengan adanya partisipasi karyawan dalam proses penyusunan anggaran, hal ini akan meningkatkan kesadaran karyawan akan tugas dan tanggung jawab yang dibebankan kepadanya. Dengan adanya partisipasi, karyawan tahu benar mengenai apa yang harus dikerjakan berkaitan dengan pencapaian anggaran. Dalam proses penyusunan anggaran, partisipasi karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Argyris,1952 dalam Abriyani, 1998). Dengan dilibatkannya karyawan dalam proses penyusunan anggaran, hal ini akan menimbulkan komitmen pada karyawan bahwa anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.
    Anggaran merupakan implementasi dari rencana yang telah ditetapkan perusahaan. Anggaran juga merupakan proses pengendalian manajemen yang melibatkan komunikasi dan interaksi formal di kalangan para manajer dan karyawan dan merupakan pengendalian manajemen atas operasional perusahaan pada tahun berjalan. Program atau strategic plan yang telah disetujui pada tahap sebelumnya, merupakan titik awal dalam mempersiapkan anggaran. Anggaran menunjukkan jabaran dari program dengan menggunakan informasi terkini. . Menurut Robert Anthony dan Vijay Govindarajan (2002), anggaran merupakan alat yang utama dalam perencanaan jangka pendek yang efektif dan pengendalian dalam organisasi. Sebuah anggaran operasi biasanya dalam satu tahun dan menyatakan rencana pendapatan biaya untuk tahun yang bersangkutan.
    Anggaran dapat dikatakan sebagai alat untuk mengoperasikan tujuan yang akan dicapai dalam jangka pendek. Dengan demikian anggaran memformulasikan target prestasi harapan. Target ini secara langsung dapat membantu kegiatan organisasi ; mengindentifikasikan masalah, membantu memotivasi karyawan tingkat bawah, dan menjelaskan hubungan aktivitas yang berlangsung dengan kebijaksanaan masa yang akan datang. Kondisi ini secara eksplisit juga menyatukan kontribusi penyusunan anggaran adalah perencanaan dan pengendalian manajerial.
    Anggaran merupakan komponen penting dalam perusahaan. Pentingnya fungsi anggaran sebagai perencana dan pengendali perusahaan menjadikan penganggaran sebagai masalah penting bagi keberhasilan anggaran perusahaan. Anggaran memiliki dampak langsung terhadap perilaku manusia. Orang-orang merasakan tekanan dari anggaran yang ketat dan kegelisahan atas laporan kinerja yang buruk sehingga anggaran sering kali dipandang sebagai penghalang kemajuan karier mereka.
    Anggaran diharapkan menjadi tramework untuk menentukan prestasi karyawan. Anggaran seperti yang telah dijelaskan terlebih dahulu, merupakan penentu tujuan, dengan kata lain anggaran sebagai alat mengimplementasikan tujuan tersebut. Dengan demikian, anggaran dapat digunakan untuk mencerminkan tingkat prestasi karyawan. Lebih luas lagi, anggaran dapat mencerminkan kesuksesan karyawan pada tugas yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu, anggaran dapat menjadi suatu pertimbangan, melalui perbandingan antara prestasi yang sebenarnya atau yang telah ditetapkan dalam anggaran.
    Sering kali perusahaan menggunakan anggaran sebagai satu-satunya pengukur kinerja manajemen. Penekanan anggaran seperti ini dapat memungkinkan timbulnya slack. Penilaian kinerja berdasarkan tercapai atau tidaknya target anggaran akan mendorong bawahan untuk menciptakan slack dengan tujuan meningkatkan prospek kompensasi.
    Slack anggaran adalah perbedaan antara anggaran yang dinyatakan dan estimasi anggaran terbaik yang secara jujur dapat diprediksikan. Manajer menciptakan slack dengan mengestimasikan pendapatan lebih rendah dan biaya lebih tinggi. Manajer melakukan hal ini agar target anggaran dapat dicapai sehingga kinerja manajer terlihat baik.

    Participative Budget (anggaran partisipasi)
    Anggaran partisipasi adalah anggaran yang dibuat dengan kerjasama dan partisipasi penuh dari manajer pada semua tingkatan.
    Para manajer bawah sebenarnya memiliki informasi yang lebih baik dibandingkan yang dimiliki manajer atas. Pada sebagian besar organisasi, para manajer tingkat menengah kebawah lebih banyak memiliki informasi yang akurat dibandingkan dengan atasannya. Sementara pada sisi lain, manajer tingkat atas yang lebih dominan dalam posisinya akan merasa lebih mampu menyusun anggaran, karena adanya perbedaan status ini memunculkan kendala partisipasi.
    Untuk menghilangkan atau meminimisasi terjadi perbedaan persepsi pada kedua tingkatan manajer ini, serta memaksimalkan partisipasi agar menjadi efektif, maka manajer bawah di tingkat organisasi harus diberi kesempatan untuk memberikan pendapat dalam proses penyusunan anggaran dengan mengungkapkan informasi yang dimiliki terkait pekerjaan sebagai kontribusi dalam penetapan jumlah anggaran .

    Kinerja Karyawan
    Dalam proses penyusunan anggaran, partisipasi karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja karyawan (Argyris, 1952 dalam Abriani, 1998). Dengan dilibatkannya karyawan dalam proses penyusunan anggaran, hal ini akan menimbulkan komitmen pada karyawan bahwa anggaran yang ada juga merupakan tujuannya.
    Tujuan penyusunan anggaran lain adalah mengkomunikasikan tujuan dan metode yang ditetapkan oleh manajemen puncak. Penyusunan anggaran yang berhubungan dengan kebijaksanaan dan tujuan fundamental di persiapkan oleh manajemen puncak.
    Dengan adanya komunikasi yang baik antara atasan dan bawahan (karyawan), sangat besar pengaruhnya terhadap motivasi karyawan dalam bekerja. Demikian pula halnya dengan seorang atasan, selain harus biasa memperhatikan kebutuhan-kebutuhan karyawan yang dapat mendorong motivasi, juga harus menciptakan komunikasi ke atas yang baik dengan karyawan. Komunikasi keatas ini sangat besar pengaruhnya terhadap motivasi karyawan dalam bekerja. Komunikasi yang baik akan menciptakan lingkungan kerja yang baik pula dalam suatu perusahaan. Semakin sering dan aktifnya komunikasi terbuka yang tercipta antara atasan dengan bawahan, semakin besar pula pengaruhnya terhadap motivasi kerja karyawan sehingga menyebabkan motivasi kerja yang ada dalam diri karyawan dapat terpacu untuk lebih giat dan memperlancar kegiatan perusahaan

    ReplyDelete
  9. TUGAS 6
    M.Ruli (C1C004024)
    TINJAUAN KEPRILAKUAN DARI PROSES PEMBUATAN ANGGARAN

    Untuk menciptakan sebuah anggaran atau rencana laba, beberapa langkah harus diambil. Yang pertama yakni manajemen tingkat atas harus menentukan tujuan jangka pendek perusahaan dan strategi yang digunakan. Berikutnya, pencapaian harus ditentukan dan sumber dialokasikan. Ketiga, anggaran atau rencana laba yang komprehensif harus dipersiapkan.

    Tahap Penentuan Pencapaian

    Kegiatan perencanaan dimulai dengan penjabaran dari tujuan perusahaan untuk menentukan pencapaian kegiatan yang rinci. Untuk menciptakan rencana yang realistik, dibutuhkan anggaran yang realistik serta interaksi yang kuat antara berbagai pihak dalam organisasi.

    Tahap Penerapan

    Pada tahap ini, rencana formal dibuthkan untuk mengkomunikasikan tujuan organisasi dan strategi yang serta untuk memotivasi manusia dalam organisasi. Hal ini bisa dicapai dengan menyediakan pencapaian kegiatan yang rinci terhadap mereka yang bertanggungjawab terhadap kegiatan.

    Tahap Pengendalian dan Evaluasi Kinerja

    Setelah anggaran dilaksanakan, hal itu berikutnya berfungsi sebagai elemen kunci dalam sistem pengendalian. Salah satunya adalah berlaku sebagai alat perbandingan terhadap kinerja nyata perusahaan.




    DAMPAK YANG TIDAK DIINGINKAN DARI PROSES PEMBUATAN ANGGARAN

    Ketidakpercayaan Walaupun anggaran dapat disesuaikan untuk hal yang tidak diduga, namun tetap memberikan citra tidak luwes. Hal ini kemudian menjadi sumber tekanan yang menimbulkan ketidakpercayaan dan mengarah pada penurunan kinerja.


    Merencanakan Keuangan di Saat Krisis
    Taufik Gumulya - detikFinance


    Jakarta - Dalam bagian pertama tulisan mengenai perencanaan keuangan di saat krisis sudah dikupas tentang monitoring, evaluasi dan implementasi uang. Bagian kedua ini akan mengupas tentang Konsistensi dan Persistensi.

    Manajemen risiko dalam berinvestasi adalah mutlak untuk dilakukan. Pada saat kondisi sekarang adalah sangat baik jika kita memilih strategi yang aman untuk berinvestasi dengan melakukan teknik "Dollar Cost Averaging" namun kami lebih suka menyebutnya dengan "Rupiah Cost Averaging". Strategi ini baik untuk jangka panjang yang berarti baik untuk diimplementasi pada reksadana saham.

    Strategi ini mewajibkan kita untuk secara konsisten (tetap) dan persisten (tekun) untuk melakukan investasi baik di saat krisis maupunpun tidak. Ingat tujuan investasi pada instrumen ini adalah jangka panjang, investasi yang bisa dilakukan per bulan, tiga bulanan atau enam bulanan.

    Jika anda lebih suka melakukan investasi pada saham selain investasi di reksadana saham, maka strategi inipun bisa dipakai, riset kami menunjukkan strategi ini dapat dipergunakan untuk menghimpun kekayaan melalui investasi pada saham dan reksadana saham secara konsisten dan persisten.

    Dari kedua tabel seperti gambat diatas jelas terlihat bahwa pertumbuhan nilai investasi yang dilakukan tetap berada dalam kisaran positif, meskipun pertumbuhan NAB (Nilai Aktiva Bersih) reksadana bertumbuh negatif.

    Permasalahan sekarang terletak pada diri kita masing-masing apakah dalam kondisi krisis global kita mau melakukan investasi secara konsiten atau tidak? Keputusan ada ditangan anda, selamat melakukan investasi..


    Taufik Gumulya, Perencana Keuangan pada TGRM Financial Planning Services

    ReplyDelete
  10. Good article! Bung Taufik banyak terima kasih, pelajaran yang sangat bermanfaat.

    ReplyDelete